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Tipps für die Navigation durch den Meeting-Dschungel
Kurator'in für: Klima und Wandel Fundstücke
Ole hat für die Bertelsmann Stiftung die internationale Blogger-Plattform Futurechallenges.org aufgebaut und beschäftigt sich dort nun mit den Wechselwirkungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Er ist Co-Founder der Menschenrechtsplattform www.futurechallenges.org und befasst sich mit der Fragen der Globalisierung, der Zukunft der Arbeit und mit den Wechselwirkungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Er schreibt auch auf www.netzpiloten.de, ist u.a. als selbständiger Berater zu digitalen Trends tätig und ist im Beirat des Colab_Digital aktiv. Alle hier geposteten Texte geben ausschließlich seine private Meinung wieder.
Die Vielzahl von digitalen Kommunikationskanälen und Kollaborationsplattformen verwirrt so manche Führungskraft, bestand doch ihr Selbstverständnis in der Vergangenheit darin, HerrscherIn der Informationskanäle zu sein und durch das gezielte Lenken von Informationen Entscheidungen und Verhalten zu beeinflussen. In einem mehr und mehr netzwerkbasierten Arbeitsmodus, der die Zahl der Informationsknoten exponentiell steigen lässt, ist ein solcher Selbstanspruch jedoch illusorisch.
Führungskräfte berichten häufig vom angeblichen "Chaos", das sich durch die digitalen Kommunikationsformen und den Matrix-Charakter agiler Organisationen ergibt.
"Most executives say they frequently find themselves spending way too much time on pointless interactions that drain their energy and produce information overload."
Der vorliegende McKinsey-Text hilft Führungskräften, ein wenig Struktur in diese moderne Arbeitswelt zu bringen.
Zuvorderst sollen sich Führungskräfte fragen, ob es bei Interaktionen (Meetings) um Entscheidungsfindungen, kreative Treffen oder das Teilen von Informationen geht.
Bei dem Vorliegen von Entscheidungsfindungen muss vorab geklärt werden, wer "verantwortlich" ist und was diese Verantwortungsrolle ganz genau mit sich bringt, ob Vetos möglich sind und in welcher Weise die "Nicht-Verantwortlichen" eingebunden werden "müssen" oder können.
Kreative Meetings und Prozesse bedeuten, den Teams mehr Eigenverantwortung zu überlassen und nicht alles von oben herunterregeln zu müssen oder regeln zu wollen. Der häufigste Fehler, der hierbei begangen wird, ist, Kreativität durch Bürokratien oder Mikromanagement befördern zu wollen. Hierdurch sinkt die Leistungsfähigkeit und Geschwindigkeit des Unternehmens insgesamt. Stattdessen müssen Führungskräfte lernen, loszulassen und sich auf die Rolle des Coaches zu beschränken. Um aber nicht den Kontakt zur operativen Tätigkeit zu verlieren, können Führungskräfte verstärkt über Objective Key Results (OKR) steuern (ein meiner Meinung nach extrem paternalistischer Ersatz für das ehemalige direkte Durchregieren von oben nach unten, da sich Geführte in der Situation der permanenten Rechtfertigung wiederfinden). Wichtig, so die AutorInnen von McKinsey, ist die Binsenweisheit aus der Praxis organisatorischen Wandels, dass den Beschäftigten psychologische Sicherheit geboten werden muss, um kreativ sein zu können.
Informationsanlässe, in denen komprimierte One-Way-Kommunikation erfolgt, sollten schließlich auf einen minimalen Zeitslot (max. 30 Minuten) reduziert werden. Teilnehmen sollten nur Personen, für die die angebotene Information wirklich relevant ist. Zudem sollte es auch Arbeitstage geben, an denen keine der drei Arten der hier beschriebenen Meetings stattfinden kann, um "Deep Work" zu ermöglichen.
Die im Text gezeigte tabellarische Übersicht fasst diese Punkte sehr übersichtlich zusammen.
Quelle: Aaron de Smet, Caitlin Hewes, Mengwei Luo, J.R. Maxwell, Patrick Simon Bild: https://www.mckin... EN www.mckinsey.com
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