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Die Produktivitätsfalle
Kurator'in für: Klima und Wandel Fundstücke
Ole hat für die Bertelsmann Stiftung die internationale Blogger-Plattform Futurechallenges.org aufgebaut und beschäftigt sich dort nun mit den Wechselwirkungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Er ist Co-Founder der Menschenrechtsplattform www.futurechallenges.org und befasst sich mit der Fragen der Globalisierung, der Zukunft der Arbeit und mit den Wechselwirkungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Er schreibt auch auf www.netzpiloten.de, ist u.a. als selbständiger Berater zu digitalen Trends tätig und ist im Beirat des Colab_Digital aktiv. Alle hier geposteten Texte geben ausschließlich seine private Meinung wieder.
In seinem Blogbeitrag nimmt Ryan Fuller die individuelle Produktivität von “Wissensarbeitern” im Hinblick darauf unter die Lupe, ob diese denn auch in der Summe der Angestellten zu einer Steigerung der Produktivität der gesamten Organisation führt. Ryan Fuller war CEO und Co-Gründer des inzwischen von Microsoft übernommenen Analyseunternehmens VoloMetrix.
So sehr sich auch der Einzelne effizient verhält, hat dies in der Summe, so seine Beobachtung, keine direkte Folge für die Produktivität der gesamten Organisation. Im Gegenteil: In dem genannten Beispiel wurden 1 Mio. Stunden Arbeitszeit identifiziert, die für die Ziele des Unternehmens keinen konkreten Nutzen im Hinblick auf deren Produktivität hatten - obwohl individuell ganz ohne Zweifel eine gute Leistung erbracht wurde.
Konsequent daher die Schlussfolgerung von Fuller: Die in den letzten Jahren immer in den Fokus gestellte Steigerung der individuelle Effizienz greift zu kurz. Stattdessen braucht es ein “organisationelles mindset”, das den Blick darauf ermöglicht, was den Wert der Arbeit (als Organisationsergebnis) steigert. Stattdessen aber werden die Möglichkeiten der modernen Arbeit immer noch und viel zu oft auf die reine Technisierung reduziert. Die mögliche und notwendige Änderung der Arbeitsweise und damit Disruptionen auch innerhalb der Organisation werden bei dieser eingeengten Perspektive schnell übersehen.
Quelle: Ryan Fuller EN hbr.org
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